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这种自下而上的协同，将个
贡献和组织成功联系起来，可以加
员工的主翁意识，促进个的参与和创新。
而这种公开的目标，也使得每个员工参与其中的同时，更容易看出谁在集中
力做着公司最重要的事项。
透明的okr将每个的工作与团队工作、部门项目和整体组织使命联系起来。
类作为一个“物种”，渴望彼此之间建立联系。在工作场合，们对领导者在做什么，与自己的工作如何相融，天然的充满了好奇，所以在工作协同中，会发生微妙的积极变化。
最重要的是，组织毒瘤——如猜疑、推诿、政治化等也在这种体系的作用下，失去“毒
”。
实际上，这一点也是前世时，字节跳动成功的关键一点！
-责任追踪。
okr是数据驱动的，定期检查、目标评分和持续的重新评估，可以让okr充满生机。
就像美国的质量管理大师，
德华戴明说的：
“我们信仰上帝。除了上帝，其他所有都必须用数据说话”。
数据驱动还有一个好处，就是驱动员工。
就好像微信运动，为什么们喜欢使用？
除了和朋友的比赛之外（至于监视伴侣就不说了……），是因为们渴望知道自己每天都有所进步。
研究表明，取得可量化的进步，相比公众认可、金钱刺激或者实现目标本身，对更有驱动力。
通过okr系统的每
跟踪和定期检查，可以让员工对自己的工作进展更有激
和动力。
-充分延展进而挑战不可能。
这一点是okr之所以为那些“伟大”公司所推崇的重要原因。
通过okr，激励公司和员工不断超越之前设定的各种可能，甚至超出们的想象力。
通过挑战极限和允许失败，okr能够促使员工释放出最具创造力和雄心的自我！
……
隋波本来在为公司接下来的管理问题发愁。
当他发现okr管理法已经在硅谷一些公司中应用时，第一时间就和okr的著名推动者，kpcb的合伙、也是google的天使投资，约翰·杜尔（john doerr）取得了联系。
的和约翰探讨了okr管理方法的核心和理念。
就像之前隋波思考的那样……
拆分后，易趣作为电商平台，将会是运营驱动的商业模式，线上+线下的电子商务，可以量化的
易额和销售指标，这些都是现行的kpi制度比较适应的。
但是像百度这样的搜索平台，是典型的技术驱动型公司！
就像google一样，商业化更多的只是为了保证公司运营和提供技术研发资金……
百度的发展方向和公司文化，应该是不断在技术上进行创新。
通过搜索引擎来积累数据，从而对大数据、度学习、ai工智能等未来的核心领域不断进军！
换而言之，百度在易趣体系中，承担着技术引领者的重任。
这时，kpi这种传统的业绩考核的管理方式，就不太适用了……
okr管理方法，就是最佳的选择！
至于易信（新易迅）。
隋波将其定位为未来承担文化、娱乐、传媒功能的社平台。
就像腾讯前世时，正在以“资本+内容”，ip孵化的方式，悄无声息的向“网络迪斯尼”的方向发展一样。
隋波认为，易迅未来的发展方向，将是对海外进行中国软实力和文化输出的核心平台！
不过因为易信和腾讯两家公司刚刚合并。
隋波需要先处理好，两家合并过程中的文化、管理体系，尤其是员方面的融合。
在小马哥这个不确定因素依然存在的时候，他不准备对易信有大的动作。
等到年底新易迅上市后。
看小马是走是留，再进一步做组织架构的整合！
不过，由于文化娱乐等内容业务的特点，新易迅的管理方式上，可能需要结合okr和kpi两种方式。
甚至还需要引比较严格的审核制度……
到了一定的规模，这也是很敏感的领域啊！
…………
文化、制度是一方面。
隋波为了进一步弥补自己的能力，提高易趣系未来发展的上限。
除了通过okr驱动自下而上的创新、目标与关键结果管理外……
他还准备组建一个智库！
其实在前世，那些巨
公司都有属于自己的智库（智囊团）。
阿里最早有“参谋部”，参谋长就是曾鸣。
后来更是搞了阿里学术委员会，罗汉堂等，邀请全球社会科学家
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