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他就一件事举行会议的时候，还是能听进大家意见的。
“如果，我们相应的把店内所有相同的商品，降到和嘉盛宣传的一样多，需要投
多少？”黄总主动打
沉默。
价格战，是他们最拿手，做得也最顺手的事。
他的公司，之所以能很快发展到现在的规模，取得这样令
瞩目的成就，和他的价格屠夫的外号，有着密切的联系。
客观的说，我们国家的家电行业，之所以后来在世界上都算是有竞争力的，和他们还真有一定关系。
是他们几次三番的击家电生产厂家原有的价格体系，让广大消费者用低得多的价格，购买到了原来高大上的大件家电。
其中最有名的，就是2000年的击彩电价格的举措。
一定程度上，这也倒
生产厂家，不得不想方设法的降低成本，或者是在产品体系上，采取差异化策略。
“我们做过测算，如果加上未上市的门店，我们的总投，应该要超过5个亿，”财务总监很快给出了一个数据。
这5个亿，预计会超过全年的纯利润。
这话他没说，黄总应该清楚的，但他还是提醒了一下，“香港的监管机构，对上市公司的要求很严，”
还是那句话，事物总是两面的，成功在香港上市，成为国内第一家在香港上市的家电连锁公司，固然让他的个财富，迅速增值，但同时，也等于是为自己找了一个严厉的婆婆，很多事，就不能像过去你们随心所欲。
“嘉盛自己的投，不是只有两个亿吗？”有问。
“另一部分，是厂家的折扣，我们的定价，和他们的定价，是两种不同的模式，”财务总监说。
这一次，这些厂家也是真的下了本钱的，而且，厂家们选择这么做，很有可能，就和他们这些家电连锁公司的作为，不无关系。
“或者，我们可以和以前一样，到时直接把价格降到和嘉盛一样？”有提议。
不和厂家商量，就先降价的事，他们也不是第一次
。
这个提议，马上遭到了大家的反对，主要是，现在这个时机还这么，真不合适。
冯一平一向强调，不但要让用户满意，也要和供应商搞好关系，但是他们公司行事，还真不像冯一平，他们绝大部分
力，都用来讨好用户，为此不惜一次次的拿供应商开刀。
在阳春三月的时候，他们和格力的
涉，以失败告终，这会已经崭露
角的董
王，非常强硬，坚决不满足他们降低供货价的要求，于是，他们甚至对目前已经是国内空调业的老大的格力，发出了清场令。
在今年的金秋时节，他们在没有通知供应商的
况下，他们启动了一次让供应商跳脚的促销计划，抛开厂家的建议零售价，将在售商品的挂牌价，全部调整为进货价。
这样单方面的举措，当时引发众多供应商不惜公开向他们宣扬，要罢售。
这事，不过是刚刚解决好，这个时候，再来一把？那怕是真的会让那些生产厂商耗尽耐心。
客大欺店，也得有个限度不是？
“全面比较后，我们的价格差距，有多大？”黄总进一步问。
“平均在30以上，”下属回答。
这个30里，有一部分，是因为嘉盛的补贴产生的。
还有一部分，是物流方面的成本。
按嘉盛商城的模式，目前家电厂商在大城市的销售，只用移库最多2次，一次是从厂家的仓库，到嘉盛的转运中心，再从转运中心出来，就直接送到用户手中。
但是按他们的模式，家电从厂家到消费者手中，平均要移库6到8次，这自然会产生更高的损耗和费用。
但这30的差距里，更多的，就是他们公司自己产生的。
之前那三十多家供应商，想联合起来，再敲嘉盛一把，是一种很典型的店大欺客的行为。
但是说起来，他们自己，也是挺可怜的，尤其是在和这一南一北的两家家电连锁巨合作的时候，经常
的被欺负的全无反手之力。
从上世纪90年代中期开始，消费市场开始由物资短缺时期的卖方市场，转向供过于求的买方市场，像他们这样的家电零售巨，自然是所有的家电生产商，重点合作的对象。
一个简单的逻辑是，要想获得良好的销售业绩，就得占据卖场的黄金位置，而这需要纳更多的费用——就是所谓的进场费，这样的事，一开始，甚至是厂家主动做的。
这样的好事，谁会拒绝？
到现在，进场费一直是逐年加码，各种综合费用也在变着戏法地增加。
从合同内的选位费、上架费、月返费、广告费、毛利补差等占用卖场资源的收费，还有合同外的开店费、赞助费、d广告费、店庆费、节庆费……，等强硬征收的“苛捐杂税”。
你要销量吗？要吗
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