第57章 小肥羊的核心竞争力

在后世，海底佬和小肥羊代表了餐饮行业的两种模式。最新地址发送任意邮件到 ltx Sba@gmail.ㄈòМ 获取

小肥羊的路线是通过资本市场，加快融资速度，降低资金时间成本，快速大规模的占领市场。短短的2年中，小肥羊扩展到了全国，顶峰时期开了七百多家店，当然其中600家都是加盟店。快速的扩张，使小肥羊能够做到快速占领市场，但同时，对加盟店的管理不善，也造成了小肥羊盈利能力下降、客户满意度和品牌美誉度下降的严重问题。虽然在后期，小肥羊开始集中清理有问题的加盟店，向直营模式转变。但由于前期的决策失误，效果并不理想。

海底捞则是另一种模式

海底捞94年就已经创立，但直到99年才走出简阳这个小城市。并且，海底捞彻底抛弃了加盟连锁这种餐饮业非常普遍的扩张形势。从一开始，就采用所有店面均为直营的方式进行运营。

海底捞的所有店长，都需要从最底层做起，都是海底捞自己培养出来的忠诚员工。从客观上来说，保证了海底捞不同店面服务的一致。同时，保证海底捞的品牌美誉度和客户的满意度维持在一个很高的水平。但由于培养才的速度远远赶不上市场发展的速度，加上创始团队并不积极寻求资本的介，使海底捞的扩张速度受到比较大的影响，扩张速度不尽如意。

张晨的想法是，结合这两种模式的优点。一方面通过小肥羊的味和服务提升客户的满意度，另一方面，在自己的直营店铺达到一定数量的前提下，寻求资本的介，和全国各地区的资本进行有效联合，采用加盟的方式迅速扩张市场。

按照张晨的规划，小肥羊面世两年后，就会在全国铺开自己的渠道网络。这两年的时间，就是张晨打磨自己的小肥羊模式和培养才的时间。

想要给员工洗脑，首先就要给管理层洗脑。现在小肥羊刚刚成立，所谓的管理层就是张国强夫和小姑这三个。

张晨不可能有足够的时间去做全面的管理，只能寄希望于通过填鸭式的洗脑，改变众的思维理念和加强他们的管理水平。只有这样，小肥羊才能按照张晨的预期登临餐饮业的王位。

而这本《小肥羊管理细则》就是张晨要灌输给众的理念之一。

在这份细则中，张晨首次将自己的管理思路梳理了一遍，从企业目标、服务宗旨、用原则、岗位设定、岗位描述、员工的常行为规范、奖惩制度、事管理条例、公司高压线、员工发展路径等等做出了详细的描述。

固然现在其中有很多东西都是纸上谈兵，涉及到应用层面还需要再实际工作中进行修改。但从根本的上，这本细则定下了小肥羊未来的核心文化，就是“以为本、服务至上”。

张晨特意严肃的给父母和小姑开了一个会，把《小肥羊管理细则》给他们。张国强和苏文锦翻看了一遍这个管理细则，不由得面面相觑。完全无法理解自己儿子的脑子是怎么长的，居然会拿出一个比自己原来单位的员工规定还详尽和庞杂的管理措施出来。

张国强尴尬道：“儿子，你写的这个东西是不是有些小题大作了？开饭馆，对客态度当然要好。但你还让服务员给等位的客擦鞋、剪指甲，这是不是有些太过了？”

张晨严肃道：“爸，现在市场上搞餐饮的这么多，我们拿什么和他们竞争？唯有做出差异化，比别在各个方面都做得好，才能成功。”

“而餐饮业的核心是什么？是味吗？不，味只是最不重要的一项。任何一个餐厅，只要肯花钱请好厨师，味都不会太差。在味相同的况下，一定会出现一个生意好，一个生意不好的况。生意不好的，其实问题很简单，就是没有把握餐饮业的核心竞争力。”

“餐饮业核心竞争力只有两点：营销和服务。营销，就是要用各种方式，让更多的知道我们，知道我们的好处。而服务，则是一个企业安生立命的本钱。”

“我们小肥羊火锅的味是不错，但别想要效仿，多试验几次锅底配方，最多半年，也就能效仿的八九不离十。在味一样的况下，我们如何能保证我们的领先优势？答案就是提高我们的核心竞争力——服务。只有把服务做到极致，才能从根本上领先所有的竞争对手。”

“而我们去给客擦鞋、剪指甲，一方面是为了体现差异化的服务，一下子就给客一种‘这家店服务真好’的感觉。另一方面，也是为了树立未来我们所招聘店员的服务意识。”

“服务这个话题太大了，只靠我们是无法把服务做到极致的。但只要我们这家店成功了，未来还会再开第二家店、第三家店，说不定我们的火锅店会开遍全国。我们所招聘的员工也会从几个到几十个甚至成百上千、成千上万个。如果我们的每一个员工，都能从进小肥羊的第一天，树立绝对的服务意识。能够为提升我们的服务质量献计献策，我们就会永远在市场上领先别，真正成为餐饮业的王者！”