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）。
原因也很简单，中国疆域辽阔，现代经济的发展历史不够长。
离开大城市后，物流等基础设施严重匮乏，乡镇、农村居民基本无法享受现代零售体系的便利。
用一个数据就可直观理解，商场覆盖率：
法国每百万
平均有25家商场；美国近10家；韩国超过5家。
而中国，每百万平均只有1家……
中国的零售整合率（总
易额前20名零售商的占比）只有13%，而欧美国家超过了50%。
所以，多年来的传统零售业，无法真正让消费者满意。
而电子商务的出现填补了这个空白，因此，出现后就获得了
发式的增长！
换言之，
中国现在这1亿网络用户，潜在的消费需求，其实还没有被完全唤起！
2008年时，2.4亿用户，就能够产生超过1500亿的易额……
那么，2004年的现在。
1亿用户（现在用户基本上集中在一二三线城市，消费能力更高），至少也应该产生500-600亿的电子商务易额！
易趣这次通过“十亿补贴”、“50亿订单”、“618大促”。
最终的核心目标，
其实并不是打卓越、打当当，或者说打国美……
而是要唤起现有互联网用户的电子消费习惯，激发他们的消费需求！
这才是对于易趣而言，最重要的战略目标！
在前世，
曾亲眼目睹阿里、京东，甚至拼多多等电商一路崛起的隋波。
拥有着比现在这个世界上所有的，更远的目光，和更坚定的信心！
电商平台所具备的优势，和发展的步伐。
是那些传统零售连锁企业们，无论如何也阻挡不了的！
…………
隋波想定之后，做了决断。
！
不仅要，还要的漂亮！
要多管齐下，一次就攻下山
！
每逢大战，必先筹备粮
，整顿军备……
虽然说易趣现在账上还有7亿多美金的现金储备。
而且这50亿的订单中，除了格力的10亿，是真金白银花出去了。
其他40亿都是定金+账期的方式，完全可以靠销售回款。
但与此同时，
物流员、仓库（大家电仓）、通工具（车辆）等投资额也很大，而且还要保证公司的正常运营，技术方面还要大规模增加服务器（服务器3年折旧，投资规模很大）。
还是要再多募集一些资金来备战。
进
2004年后，随着易趣业绩不断增长，易趣的
价也水涨船高。
到2004年5月的现在，易趣的价已经达到了152.65美元。
由于易趣的总本并不多，在之前增发了1000万后，总本才刚刚9320万（ads）。
外面的流通少，价偏高，易量不够活跃，也影响了易趣价的进一步提升。
隋波想，脆进行一次拆，然后再增发一次。
这样，一方面能拉动价，另一方面，也能募集到足够的弹药了！
内部准备“618大促”的各项工作，宋健、李欣、黄海、王峰、张勇等，就可以全权负责。
而外部的工作，就是隋波和张奕的了。
他找来张奕，商量了两件事：
第一，易趣的拆和增发计划。
第二，投资或者收购永乐、大中等线下家电连锁企业的计划。
张奕已经习惯了，隋波各种突如其来的“奇思妙想”。
而且自从转任cso，负责筹建战略发展部和投资并购部后，他也想搞几个大项目。
而线下渠道的收购，显然是高难度的项目！
很和他的胃
。
作为最早进中国的国际投行，高盛有着丰富的在国内私募权投资的经验。
在来易趣之前，张奕本来就是高盛亚太区里，主管
作对内地传统企业投资和并购重组业务的董事总经理，这一套东西他最拿手。
怎么谈判，怎么估值，怎么通过商务部的审批……，他都门清。
当下就有点摩拳擦掌，跃跃欲试。
“波总，如果按照你的想法，我也建议，首先把目标放在永乐。
第一，永乐是排名第三的家电连锁企业，业绩出色，运营水平高，基本面更好。
第二，永乐对扩张的欲望更强烈，对资金的需求也更迫切，有利于我们进。
同时，永乐主要的门店都在江浙沪区域。
我认为作为补充，还可以在华北、西
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