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、校内
、百度……之类的说法了。
确实也不利于团队的协作，也降低了工作效率。
当下点点
：“这一点，我没意见。
joe你按照这个思路，和事部拟定一个方案吧。
……你接着说。”
他的话，让大家都松了
气。
张奕也是
神一振。
正是隋波身上具备的这种大度的企业家气魄，才让他最终下定决心，加
易趣。
现在看来，自己的确没有看错！
隋波的确是个愿意听取好的意见，善于纳谏，胸怀广阔的优秀领导！
他的声音也不觉间激昂了起来：“好，再看其他几条价值观，激
、团结、创新。
这些都是公司员工目前具备的优秀品质，我们应该用制度，来进一步保障它们可以得到持续。
想要保持员工工作的激，团结神、创新的动力，就需要从完善的业绩目标、奖惩制度、晋升通道，激励政策等方面，进行促动和管理。
像公司之前施行的
权激励措施，就是其中一项。
但我认为，不能这样随意
和非常态，而是形成成体系的制度。
比如业绩考核（kpi），我们要结合价值观和业绩目标，对员工进行考核。
价值观最终怎么落地？
就是通过考核来确认的。
没有kpi，没有结果导向，没有效率意识，没有组织意识，一切都是空话。
管理学里关于绩效考核，有一个著名的smart原则，也就是:
s(specific)：具体。绩效具体化，不能模糊不清；
m(measurable)：量化。绩效指标必须量化，可以用数据体现；
a(attainable)：可达到。绩效既不能太高，也不能太低，必须在员工能力范围内；
r((relevant)：现实。绩效的指标现实存在，可以被证实和观察；
t(time bound)：绩效必须限定时间，进行阶段的目标考核。
根据smart原则来制定业绩指标，进行kpi考核，我们就能找到那些优秀的员工，也能发现值得培养但有一定缺点需要提高的员工，当然，最后就是发现那些不适合我们组织的员工。
我觉得可以按照2；7；1的原则来划分才。
20%是优秀员工，70%是普通员工，10%是不合格员工。
对优秀的员工，我们要晋升，给他更大的发挥空间；
对达到要求的普通员工，我们要帮助，通过培训和学习来提升；
对不合格的员工，要做评估，是否真的适合易趣？
如果无论是价值观还是个能力，都的确不适合，就要尽快淘汰。
流水不蠹，一个没有庸员淘汰和新血加的组织，是不健康的。
通用电气的“活力曲线”制度，也就是末尾淘汰制，被企业界公认为是保持通用公司无限活力的法宝之一。
当然，kpi考核也有它的弊端，很容易使得公司的考核变得机械、呆板和僵化。
这就需要我们辅助以其他的制度，来进行灵活的
作。
比如单独进行价值观考核；团队内部上下级的评估、转岗制度等等。”
在座的众，尤其是庞勇、周枫、王川等，在听到业绩考核kpi制度，要淘汰员工后，脸色都有些不好看。
毕竟他们没有经历过职场，还没有体验过公司管理残酷的一面，总感觉团队里每一个都是自己的兄弟，不可或缺。
反倒是隋波、宋健、李欣、陈永红等，一脸的淡然。
kpi考核几乎是所有公司的标配制度，像他们这种久历职场的，早已习以为常。
张奕看着众的反应，笑了笑，继续道：“kpi考核的主要作用，就是保证公司的阶段业绩目标，以及保障公司核心价值观的落地执行。
当然，就像我刚才说的，管理的意义，在于让公司能够更好的发展，充分调动员工的激和创新。
所以，我们需要在激励制度、福利制度、愉快的工作氛围的营造等方面多下功夫。
要让员工带着幸福感工作，快乐的工作。
同时，也要制定完善的培训制度，帮助员工不断学习和提高。”
这几句话让庞勇等的脸色缓和了不少。
他们都是聪明，猛一听kpi考核，觉得心理上接受不了。
但一回味，也都明白，这是公司管理上不得不做的。
他们作为公司的管理层，不仅不应该反对，反而应该主动推动。
只要是为了公司好，大家的核心利益是一致的。
接着认真听了下
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