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“兰舟，经过公司和上级部门协商，决定由你来担任香山饭店项目指挥部指挥长，这次的责任重大，你已经要有个心理准备啊！”北京市第六建筑公司的一把手兰启功把李兰舟叫到办公室里，宣布了这一通知。最新地址发送任意邮件到 ltx Sba@gmail.ㄈòМ 获取
现如今施工方的负责
可不是项目经理，门
挂的牌子也不是项目部，而是叫xx项目工程建设指挥部，准军事化管理，负责是指挥长，工们在工地上遇到了直接喊“总指挥”，这可比经理听着霸气多了。
而且指挥长的权限也比项目经理大得多，全面负责项目工程质量、安全生产、工期、经济效益和员工队伍管理等工作，从施工到后勤，再到薪酬发放、技能培训乃至员工的业余休闲娱乐活动，啥都能管，啥都得听他的。
一直到1984年，我国首次利用世界银行贷款，首次按照国际惯例对引水系统工程实行国际招标兴建鲁布革水电站，鲁布革工程全面引
竞争机制，由
本的大成公司和中方的水电十四局联合施工。
本大成公司派到中国来的仅是一支三十多的管理队伍，从水电十四局雇了424名工，他们开挖了两三个月，单月平均进尺222.5米，相当于我国当时同类工程的2至2.5倍。
1986年8月，大成公司在开挖直径8.8米的圆形发电隧
中，创造出单
进尺373.7米的国际先进纪录。
1986年10月30，隧全线贯通，工程质量优良，比合同计划提前了5个月。
相比之下，中方施工企业水电十四局承担的首部枢纽工程于1983年工程开工，工程进展迟缓。
世界银行特别咨询团于1984年4月和1985年5月两次来工地考察，都认为按期完成截流的计划难以实现。
用的是同样的工，两者差距为何那么大？此时，中国的施工企业意识到，奇迹的产生源于好的机制，高效益来自科学的管理；在计划经济体制下，我国基本建设战线“投资大、工期长、见效慢”的弊端在这个工程中
露无遗。
这次事件被称之为“鲁布革冲击”，极大地影响了中国的工程施工管理模式，项目部+项目经理+菲迪克（指咨询方）的模式渐渐推广开来，指挥长这一职位也渐渐退出历史舞台，只有中铁、中
等少数大型建设单位依旧保留这一称号。
“兰书记，公司老资格的指挥长这么多，为什么选中我了呢？”李兰舟在惊喜之余，还有些疑惑，香山饭店的重要
不言而喻，如果论资排辈的话，肯定
不上他当指挥长。
“因为你学历高，懂外语，是咱们公司文化水平最高的指挥长，和设计方沟通起来方便！”兰启功嘴上这么说，心里可是清楚地很，选中李兰舟最主要的原因是脾气好。
指挥长的可没几个好脾气，要是让他们知道对接的驻场建筑师竟然十八岁的孩子，他们非骂起来不可，那还会听他的意见?
“兰舟啊，香山饭店可是第一次邀请国际一流建筑大师为国内设计的项目，采取了多种先进理念和设计方式，在施工过程中肯定会遇到很多问题，所以你要多和家的建筑师沟通，多听取家的意见。”兰启功细细叮嘱道。
按照以前的经验，项目上出现了分歧，指挥长要是拍板，不管施工队伍还是设计师都得听家的，这又是项目经理无法比拟的权力，但是现在，兰启功却让李兰舟多听建筑师的，这让他更纳闷了。
不过他也没多想，“是，设计图我之前看过，里面有很多部分都是我们六建之前没做过的，的确要听取美方建筑师的，家的技术水平肯定比我高多了！”
李兰舟知道贝聿铭在美国开建筑事务所，所以本能地认为和自己打道的将会是一名美国建筑师，在美国专家面前，他确实没啥自信。
这你可想错了，那位可不是美国建筑师啊，兰启功看出了他的想法，“记住你现在说的话，下午见了家，要保持尊重！”
“赶紧去吃饭，吃完饭跟我一块去友谊宾馆开会，咱们和贝先生还有驻场建筑师先见一面，互相熟悉熟悉，然后讨论下如何尽快开展工作。”
“是，一定保持尊重！”李兰舟兴冲冲地走了，去年年底香山饭店项目设计方案彻底敲定之后，为了争取这个项目，北京的建筑单位可是吵开了锅，最终项目落到了他们单位上，大家伙过年都比别高兴，自觉压了其它建筑单位一。
过年期间，许多都开始跑动开了，想方设法都要参与到香山饭店项目的建设之中，大家伙都知道这个项目的意义，要是能做出成绩，不光是能多拿奖金，职位提升也肯定比其他快。
李兰舟也去找了几位熟悉的领导，不过他没敢奢望指挥长的职位，觉得能拿个副指挥就不错了，没想到天上掉馅饼，竟然落到他上了。
到了食堂，一狠心打了一勺红烧
，肥美地汤汁浇到米饭上，呼噜呼噜吃了个净，然后惬意地拍
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